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本土飲料企業(yè)的唯一出路分析
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http://china-zesir.com 發(fā)稿日期:2009-8-21
- 【搜索關(guān)鍵詞】：飲料行業(yè) 研究報告 投資策略 分析預(yù)測 市場調(diào)研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
- 中研網(wǎng)訊：
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做品牌？我們不可能短時間內(nèi)超過可口可樂、百事可樂等國際巨頭，即使銷量在局部時間內(nèi)躥升。
2009-2012年花粉行業(yè)競爭格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢 今后我國食品的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)是天然、營養(yǎng)、健康，而花粉食品更是獨(dú)具無限的市場開發(fā)前景�；ǚ凼侵�2009年中國食用橄欖油品牌前十名競爭力研究及2012 《2009年中國食用橄欖油品牌前十名競爭力研究及2012年產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景預(yù)測報告》依托我們多年200-2012年我國食用橄欖油市場調(diào)研及產(chǎn)業(yè)投資咨詢 《2009—2012年我國食用橄欖油市場調(diào)研及投資咨詢報告》依托我們多年對食用橄欖油行業(yè)的研2009-2012年中國食用油產(chǎn)業(yè)市場動態(tài)及投資前景分 【出版日期】 2009年8月 【報告頁碼】 101頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印做產(chǎn)品？我們可能會有一些優(yōu)勢產(chǎn)品，但國際巨頭們可在極短時間內(nèi)生產(chǎn)出比你品質(zhì)更好、價格更低廉的產(chǎn)品。
做渠道，人家都實施深度分銷、101、WAT親自參與到終端銷售與服務(wù)十多年了，我們卻還以依賴經(jīng)銷商為主，我們不可能有大的優(yōu)勢。
搞促銷，可能我們會比國際巨頭更大膽、更具創(chuàng)意，但好像總是不如人家有效果，外企他們每年的主題促銷，錢花得并不多，但投入產(chǎn)出總是那么理想。
靠執(zhí)行力、團(tuán)隊建設(shè)？更別提了。中國企業(yè)崇尚個人英雄主義，人家才是真正的團(tuán)隊建設(shè)與執(zhí)行，環(huán)環(huán)相扣，緊密配合。
即使我們的品牌、產(chǎn)品、渠道、促銷與推廣、執(zhí)行力都超過了國際巨頭，人家還可用資本的力量，將我們收購！
作為本土飲料企業(yè)，要與外資抗衡甚至超越他們，好像都不行。怎么辦？！
終端品牌一體化值得一試！
外企僅靠系統(tǒng)戰(zhàn)
可口可樂與百事可樂是靠系統(tǒng)戰(zhàn)取勝的杰出代表。他們通過系統(tǒng)化思考，先建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，并且在營銷過程中不斷改善系統(tǒng)，使經(jīng)營范圍再大、經(jīng)營產(chǎn)品再多、經(jīng)營層級再復(fù)雜的企業(yè)都能圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。他們新產(chǎn)品上市前，有非常周密的市場調(diào)查研究，上市時有體系化的鋪貨與二次周轉(zhuǎn)計劃，品牌有360度管理，渠道有成型的運(yùn)作規(guī)范系統(tǒng)，市場開拓每天每周都有計劃，每個銷售人員都有標(biāo)準(zhǔn)流程從而輕松上路拜訪，產(chǎn)品銷售的每個環(huán)節(jié)都有流程、規(guī)章制度、策略、人員跟進(jìn)。。。。。。總體看上去，除開決策因為機(jī)構(gòu)龐大有時有點(diǎn)遲鈍外，好像還真是密不透風(fēng)，難以攻擊。
康師傅、統(tǒng)一在國內(nèi)一路馳騁，越戰(zhàn)越勇，也是靠系統(tǒng)戰(zhàn)取勝的突出代表。他們?yōu)榱讼到y(tǒng)的不可攻破，甚至原意砍掉所有大經(jīng)銷商，進(jìn)行長達(dá)幾年的渠道清理；他們?yōu)榱艘惑w化攻城掠地，曾經(jīng)拆箱鋪貨；他們曾經(jīng)有“財神專案”與終端一線進(jìn)行親密接觸。。。。。。在基本上各方面都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系里，他們也建立了自己的市場堡壘。
他們難以被攻破的普遍經(jīng)驗是：在我的系統(tǒng)中，沒有短板，不犯錯誤，精準(zhǔn)定位與執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃早時間思考一點(diǎn)，品牌管理比對手更嫻熟一點(diǎn)，產(chǎn)品不管好與壞（你能說冰露水比娃哈哈樂百氏好嗎？冰極比國內(nèi)的茶飲好嗎？）定位更清楚一點(diǎn)，促銷活動聚焦一點(diǎn)、更靈活應(yīng)用一點(diǎn)，渠道建設(shè)深一點(diǎn)、細(xì)密一點(diǎn)，執(zhí)行力強(qiáng)一點(diǎn)，并且這所有的環(huán)節(jié)中間的流程、規(guī)章制度、策略設(shè)計、方法應(yīng)用比對手強(qiáng)一點(diǎn)，就一定能任風(fēng)吹雨打，穩(wěn)坐釣魚臺！
難道，外企的這套龐大的營銷運(yùn)作與管理體系，就真是一座無法攻破的城墻了嗎？
非也！
外企還是有“死穴”
中國的本土飲料品牌王老吉（其實原來是涼茶品牌）在2002年被定位為“下火飲料”后，到現(xiàn)在還在延續(xù)其連續(xù)不斷的增長神話，據(jù)說2009年的銷量目標(biāo)是150億。
正因為是單品銷售，所以，其在中國本土的銷量已是超過了可口可樂單品在中國的銷量�？磥恚趵霞辽偈请A段性成功了：定位清晰，銷量理想，運(yùn)作清晰，價格基本穩(wěn)定，經(jīng)銷商有利可圖，消費(fèi)者也普遍接受。
近日因為業(yè)務(wù)合作，還特別關(guān)注王老吉。雖然該公司與我們聯(lián)系的人員隱約表示了在去年如此高的基數(shù)面前再增長50%的些許不自信，但我還是想從積極的一面來探尋該企業(yè)的成功基因。過程中，我與可口可樂的原來一些同事進(jìn)行了一些交流，可口可樂這個飲料行業(yè)的老大，是不輕易去認(rèn)同一個飲料企業(yè)的，但在與他們交流過程中，對王老吉為什么能取得如此不錯的成績，現(xiàn)在在市場上仍能有較大的動銷能力，他們都表示了自己的贊許。
將他們的認(rèn)同點(diǎn)匯總思考，也經(jīng)過我與團(tuán)隊的市場實地調(diào)查走訪。其實，王老吉的成功有很多方面的因素，包括品牌打造、產(chǎn)品定位、價格與價格體系、渠道合作、促銷與推廣等等，最終匯總到最關(guān)鍵一點(diǎn)，那還是終端表現(xiàn)突出。
在終端表現(xiàn)方面，體現(xiàn)了王老吉的品牌與終端的良好結(jié)合。這種結(jié)合，正是飲料行業(yè)的國際巨頭雖然一直在努力但仍存在襲擊空間的“死穴”。
其實，外企的營銷運(yùn)作與管理系統(tǒng)再如何龐大，各方面再怎么做得周到，總會有些缺口。首先是終端環(huán)節(jié)又寬又廣，總存在運(yùn)作的缺口，只靠做終端執(zhí)行也是難以一網(wǎng)打盡的。再則就是中國消費(fèi)者面也是又寬又廣，也存在運(yùn)作的缺口，只靠做廣告也不一定讓所有消費(fèi)者接受，所以非�？蓸芬材茉谌木�市場有一定空間。
王老吉正是通過品牌落地到終端，讓終端體現(xiàn)其品牌運(yùn)作價值，從而一路高歌猛進(jìn)。我們將終端、品牌兩個因素結(jié)合在終端進(jìn)行聯(lián)合應(yīng)用，就稱為“終端品牌一體化”。
終端品牌一體化的概念
飲料行業(yè)的終端品牌一體化，即通過在零售終端來建立品牌，同時，將品牌價值釋放到終端銷售的方式，打造企業(yè)營與銷的雙重競爭力。該模式通過從產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者的最關(guān)鍵、最短的地方-終端入手，與經(jīng)銷商一起，進(jìn)行中國飲料行業(yè)的艱難突圍。
在終端形成品牌的印象（品牌就是一種印象），對中國本土企業(yè)來講，是適合的，并且是越來越適合的。僅靠高空打廣告，讓很多企業(yè)吃不消之外，本身其效果也是越來越差。終端形成品牌，能夠拉近產(chǎn)品與消費(fèi)者的距離，最重要的是還設(shè)置了競爭壁壘，讓競爭對手難以下手。
品牌價值在終端釋放，對中國本土企業(yè)來講，是最適合的。有好產(chǎn)品，有一定的品牌，如果消費(fèi)者在消費(fèi)的時候感受不到，品牌建設(shè)的投入產(chǎn)生不了價值，都打了水漂，在終端，品牌價值釋放真正有所值。特別是本土的飲料企業(yè)，產(chǎn)品往往是不錯的，但產(chǎn)品只有知名度，其較少在終端與消費(fèi)者進(jìn)行情感等方面的交流，所以，消費(fèi)者感受不到品牌價值，自然不會去主動消費(fèi)該企業(yè)的產(chǎn)品。
終端品牌一體化的主要內(nèi)容
一、有組織的努力
這個組織應(yīng)是一個營與銷的聯(lián)合體。
首先，企業(yè)的市場部要下放專員到區(qū)域，與銷售人員緊密結(jié)合，現(xiàn)場運(yùn)作。
由于不是實施深度分銷系統(tǒng)，也沒有必要像深度分銷一樣自己招大量的銷售隊伍來進(jìn)行終端執(zhí)行，這些事情將來需要經(jīng)銷商及其團(tuán)隊大量參與與實施。
當(dāng)然，有的飲料企業(yè)連市場部都沒有，那怎么辦？這樣的企業(yè)肯定有區(qū)域分公司或辦事處，應(yīng)有市場職能，要將市場職能大力發(fā)揮。王老吉在中國有近千人的市場部人員，如果要與國際巨頭抗衡，沒有市場部肯定不合適（當(dāng)然，市場職能外包給咨詢公司除外）。
本土企業(yè)一線運(yùn)作存在太多“獨(dú)狼”式運(yùn)作，個人英雄主義大行其道�，F(xiàn)實當(dāng)中本身也存在難以營與銷合作問題，那就是沒有一個平臺或一個基點(diǎn)。只要都到了一線的終端，合作也就自然而然。
二、選區(qū)域
既然不是深度分銷，不可能實施全國標(biāo)準(zhǔn)化的一盤棋，也就只能進(jìn)行戰(zhàn)略性區(qū)域市場的先期應(yīng)用了。
本土飲料企業(yè)喜歡“撒胡椒面”（即一個政策全國通行）。在營與銷在終端結(jié)合時，就要考慮到有標(biāo)桿意義的區(qū)域或者渠道。這有點(diǎn)像白酒業(yè)的“盤中盤”，先將小盤處理好，再通過小盤的影響力共振大盤。這種選取責(zé)任田，進(jìn)行市場突破，應(yīng)是所有飲料企業(yè)應(yīng)用新模式的共同路徑。
很多同仁都可能不認(rèn)同此種方式。其實，現(xiàn)實當(dāng)中存在太多“撒胡椒面”不成功而區(qū)域突破成功的案例。最有說服力的例子就是雪花啤酒，通過在武漢、天津、合肥、東北等區(qū)域試點(diǎn)成功后，快速進(jìn)行復(fù)制，現(xiàn)在已經(jīng)是中國啤酒業(yè)老大了。
三、集中終端資源與品牌資源，設(shè)計終端與品牌耦合方案
終端與品牌進(jìn)行耦合是終端品牌一體化的關(guān)鍵步驟，但是如何做呢？分成兩步走。
首先，終端品牌化。終端品牌從飲料銷售的五花八門的終端中選取有代表意義的終端進(jìn)行改造。簡單一點(diǎn)的終端品牌化，就如很多企業(yè)所謂的“千店工程”，選取樣板店，進(jìn)行產(chǎn)品銷售、陳列與生動化、冰凍化、銷售動作、銷售語言等的體系化甚至標(biāo)準(zhǔn)化，并且進(jìn)行政策性傾斜�？煽诳蓸饭驹谌珖芏鄥^(qū)域，曾經(jīng)就因為這一招式的推出，結(jié)束了非碳酸飲料上市時的不慍不火狀態(tài)，快速進(jìn)入周轉(zhuǎn)期并取得了持久性勝利。
再則，品牌終端化。國內(nèi)現(xiàn)在很多具一定知名度但難以升級突破的飲料企業(yè)，可將品牌內(nèi)涵中易與消費(fèi)者交流的內(nèi)容在終端場所，通過展示、交流、體驗，進(jìn)行表現(xiàn)與釋放。品牌是有很多內(nèi)在的東西的，功能、情感、個性、社會、服務(wù)價值，不同層面就應(yīng)該挖掘出來，其內(nèi)在價值應(yīng)釋放給消費(fèi)者。統(tǒng)一企業(yè)在推廣熱飲概念時，先是用熱鍋，后來用上了專門的熱飲箱，使統(tǒng)一的關(guān)愛價值釋放給了消費(fèi)者，他們當(dāng)然非常樂意享用。
這二者的耦合，可通過市場部與銷售部的共同努力，一則形成一些操作手冊，二則用海報、立牌等形成廣告用品，在終端大量應(yīng)用。同時，通過給予經(jīng)銷商一定的政策，企業(yè)派員協(xié)助，進(jìn)行充分執(zhí)行。
可能大家覺得這個非常虛擬非常難，離現(xiàn)實太遠(yuǎn)�？墒�，我們發(fā)現(xiàn)國際巨頭稍微在該方面行動，就出現(xiàn)了非常好的效果。我們不是跟進(jìn)他們的模式，關(guān)鍵是與下一步的結(jié)合，我們可能要比國際巨頭強(qiáng)不少！所以，我們才能夠突破！
四、借主題活動將終端與品牌全面激活
國際巨頭能發(fā)展上百年而不衰，積累了大量的全球可共享的資源如資金、人力資源等。
本土企業(yè)資源有限，就要對資源進(jìn)行集中與整合利用。要想進(jìn)行市場突破，就要引爆市場，而引爆市場最好的方式是借用主題活動，實施終端品牌一體化運(yùn)作。在主題促銷與推廣這方面，現(xiàn)實證明本土企業(yè)一點(diǎn)也不比外企差，反而在創(chuàng)意、技巧方面有可能比國際巨頭更強(qiáng)。
飲料分男女的創(chuàng)意，讓他她水風(fēng)靡一時；“喝前搖一搖”，讓消費(fèi)者心生好感；“上課時不要發(fā)出這種聲音”，讓人記住了農(nóng)夫山泉的所謂“甜”；中糧“悅活”果汁將推廣平臺設(shè)在了開心網(wǎng)，聽說讓很多白領(lǐng)欲罷不能想得到它。這些，都是本土企業(yè)良好的創(chuàng)意表現(xiàn)。所以，只要我們有將主題活動落實到終端的決心，就能將品牌、終端、促銷結(jié)合到一起，就一定能攻破國際巨頭的堅強(qiáng)堡壘！
五、引爆市場之后，借用廣告進(jìn)行全國一體化突破
在市場與銷售的基礎(chǔ)都夯實后甚至是同時，廣告的價值就要體現(xiàn)了。以前的廣告作用主要是告知，現(xiàn)在的廣告主要作用卻是推廣。
本土飲料企業(yè)一直底氣不足：我們哪來的錢打廣告與國際巨頭拼？其實，國際巨頭的廣告投放是極富策略的：什么時候投放，投放什么內(nèi)容，過程當(dāng)中如何調(diào)整，非常清晰。此時在終端扎實、品牌落地的情況下去投放廣告，將是投入產(chǎn)出比最大的廣告投資。
終端品牌一體化的競爭與突圍優(yōu)勢
可能很多同仁都會認(rèn)為，只要我們能做，外企肯定會輕易跟進(jìn)并把我們打得更慘。其實，雖然我們與外資品牌的競爭不是在一個層面上，但是只要我們聚焦到營銷的核心要素上，整合最大資源一體化實施，就一定能夠在夾縫中求得生存并獲得發(fā)展。
外企習(xí)慣于整體市場的體系化操作，而小區(qū)域或單層次的系統(tǒng)性運(yùn)作，他們一般當(dāng)作過程或者項目在運(yùn)作，只要本土企業(yè)愿意實施，外企不會跟本土企業(yè)在此做持久戰(zhàn)。同時，由于外企一如既往的進(jìn)行終端標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，使一線的創(chuàng)新與應(yīng)變能力存在一些問題，國內(nèi)企業(yè)正好可以將自己的優(yōu)勢在此處發(fā)揮。再則，只有在此處能體現(xiàn)出本土企業(yè)的“術(shù)”的優(yōu)勢，我們才有機(jī)會，終端是快速消費(fèi)品行業(yè)唯一的缺口，而品牌是快速消費(fèi)品企業(yè)長久發(fā)展的基礎(chǔ)。畢竟在單一的營銷要素中，品牌、產(chǎn)品、渠道、執(zhí)行、管理，我們都得甘拜下風(fēng)。
所以，在終端處聚焦品牌與釋放品牌價值，在終端處體現(xiàn)品牌的同時，聯(lián)合銷售部與市場部發(fā)揮本土企業(yè)的促銷術(shù)優(yōu)勢，從而穩(wěn)住陣地，操國際巨頭的下盤，將是本土企業(yè)唯一的突圍出路。
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